ISS ondersteunt gezondheidszorg met flexibiliteit in diensten om kosten te drukken

Lees meer in dit gesprek tussen Daniel Tschopp, hoofd Hospitality en Logistiek bij het Bethesda Ziekenhuis, Nuno Cruz, ISS Facility Services Director Healthcare, en Martina Fässler, ISS Head Key Accounts Healthcare.

Jullie kennen het Bethesda Ziekenhuis allemaal als een werkplek - en ook als een plek waar je patiënt bent geweest?

Nuno Cruz:
Niet direct, maar mijn beide kinderen zijn hier geboren. Ik kende de uitstekende standaard van dit ziekenhuis zo goed, dat er voor mijn vrouw en mij geen discussie bestond over waar onze kinderen geboren zouden worden. Bij ons eerste kind hadden we zelfs een familiekamer waar ik de eerste drie dagen en nachten van mijn gezin 24 uur per dag kon meemaken. Dat was een geweldig gevoel.

Daniel Tschopp:
Toen leerde ik Nuno Cruz van zijn persoonlijke kant kennen - als een kersverse, trotse vader. Ik bezocht hem en zijn familie op de allereerste dag. Dat was heerlijk, vooral als je normaal gesproken intensief met elkaar werkt.

U hebt nog nooit in het bed van een patiënt in het Bethesda Ziekenhuis gelegen, mijnheer Tschopp?

Daniel Tschopp:
Ja, maar niet als patiënt. Daar ben ik te gezond voor (lacht). Maar een paar jaar geleden hebben we een aantal nieuwe patiëntenbedden beoordeeld en ik heb deelgenomen aan de slaapproefsessie - samen met de toenmalige vastgoedmanager van ISS, toevallig. We zijn zelfs naar de beddenfabriek in Dresden gereisd. We betrekken ISS altijd bij dit soort investeringen, die vervolgkosten voor de exploitatie met zich meebrengen.

Martina Fässler:
Dit is een goed voorbeeld van hoe belangrijk verschillende perspectieven zijn voor duurzame oplossingen: de slaapproef bood het patiëntenperspectief, en omdat de heer Tschopp ISS erbij betrok, werden ook de operationele kosten van zo'n investering, bijvoorbeeld voor het onderhoud van bedden, meegenomen.

Meneer Tschopp, de samenwerking tussen het Bethesda Ziekenhuis en ISS viert dit jaar zijn 25e verjaardag. Hoe is dit verhaal begonnen?

Daniel Tschopp:
In 1996 besloot het management van Bethesda om zich te concentreren op de kernactiviteiten en andere gebieden zoals onderhoudsreiniging uit te besteden. Dit was een radicale stap voor een privéziekenhuis met een religieuze geschiedenis, want decennialang waren nonnen - en een paar artsen - hier verantwoordelijk voor alles.

ISS nam het hele schoonmaakpersoneel van Bethesda Hospital over. Was er weerstand tegen uitbesteding?

Daniel Tschopp:
Ja, die was er. En het hielp niet dat de schoonmaakstandaard in het begin niet aan onze verwachtingen voldeed. Ik herinner me nog goed een heftige discussie die ik in 1999 in dit restaurant had met André Nauer, die toen nog geen CEO was. Ik dreigde zelfs met opstappen. André Nauer antwoordde: "Geef me een maand en het komt goed," en dat was ook zo. Sindsdien hebben we een constructieve en succesvolle samenwerking met ISS, hoewel we stevige discussies hebben als we het niet eens zijn.

Nuno Cruz, de gezondheidszorgsector staat onder constante kostendruk. Hoe beïnvloedt dat de samenwerking?

Nuno Cruz:
Wij staan ook onder druk van de kosten. Er zijn ook trends zoals "ambulant vóór klinisch", waardoor het aantal patiënten toeneemt en er dus meer schoongemaakt moet worden. Daarom is een van onze belangrijkste taken het voortdurend verfijnen en verbeteren van onze processen. We hebben bijvoorbeeld gemerkt dat wanneer een ziekenhuisontslag wordt uitgesteld van de ochtend naar de middag, we vaak dubbel werk doen door die kamer twee keer schoon te maken. Onze oplossing: op voorstel van Daniel Tschopp hebben we het tijdvenster voor het schoonmaken van kamers verlengd naar de middag om flexibeler te kunnen reageren.

Martina Fässler:
We hebben Monitoring@ISS geïmplementeerd, een tool ontwikkeld door de ISS Group waarmee we medewerkers hun werkschema's of kortetermijnopdrachten rechtstreeks naar hun smartphone kunnen sturen. Door nauw samen te werken met Antje Klimach, hoofd van Room Service Bethesda, hebben we het exit management kunnen automatiseren door elke exit elektronisch te registreren en de schoonmaak te plannen. Dit betekent dat we flexibel kunnen zijn en kosten kunnen besparen terwijl het serviceniveau hetzelfde blijft. Bovendien zal Monitoring@ISS klanten in de toekomst een nog betere, op gegevens gebaseerde kwaliteitscontrole van onze diensten en absolute transparantie in KPI's bieden.

Martina Fässler, wat onderscheidt ISS-medewerkers in de gezondheidszorg?

Martina Fässler:
Ze zijn speciaal opgeleid, bijvoorbeeld in hygiëne of in gevoelig contact met patiënten. We mogen nooit vergeten dat we in een ziekenhuis steeds weer mensen in extreme situaties tegenkomen.

Daniel Tschopp:
En in dergelijke situaties maken onze patiënten geen onderscheid of het een medewerker van het Bethesda Ziekenhuis of een ISS-medewerker is die voor hen staat. Dit betekent dat elke ISS-medewerker onze cultuur moet delen. We zijn één team en daarom krijgen ISS-medewerkers kerstcadeaus van ons, net als Bethesda Ziekenhuis-medewerkers.

Martina Fässler:
Daarnaast moeten sommige ISS-medewerkers verschillende diensten kunnen overnemen, zodat we onze klanten zo efficiënt mogelijk zoveel mogelijk diensten kunnen bieden. Dit betekent bijscholing, bijvoorbeeld op het gebied van gegevensbeveiliging, om de postdienst te kunnen overnemen.

Nuno Cruz:
Veel medewerkers zien dit ook als een kans, omdat het hen helpt zich te ontwikkelen en ze waardevoller worden voor het bedrijf. Dit zorgt voor een positieve dynamiek die ook wordt beloond door ISS en de klant.

Daniel Tschopp:
De Covid-19 pandemie in het bijzonder liet zien hoe belangrijk deze flexibiliteit is. Medewerkers van ISS en het Bethesda-ziekenhuis moesten voortdurend afwezigheden compenseren en voor anderen invallen. Maar zelfs zonder Covid-19 zorgt flexibiliteit voor meer efficiëntie. In het verleden was een medewerker van Bethesda verantwoordelijk voor de interne postverzending op basis van 30%. Als hij ziek of op vakantie was, hadden we een probleem. Hadden we dan twee functies van 30% moeten invullen? Dat zou veel duurder zijn geweest dan deze dienst te delegeren aan ISS. Hetzelfde geldt voor selectieve ondersteunende diensten voor evenementen. Het is geweldig dat ISS mij, als hoofd hotel operations en logistiek, het gevoel geeft dat ik eigenlijk elke facilitaire taak kan uitvoeren als dat nodig is.

Dus kostendruk is ook een kans voor ISS?

Nuno Cruz:
Ja, zeker. In het verleden leverde ISS gewoon diensten; tegenwoordig moeten we de core business van de klant succesvol ondersteunen vanuit het oogpunt van de klant - enerzijds door ons prestatiemandaat verder te optimaliseren naast gevestigde processen, anderzijds door goed te kijken waar we nog meer onze expertise kunnen inbrengen.

Daniel Tschopp:
Dit geldt ook voor structurele maatregelen. Vandaag de dag, als we nieuwe vloeren leggen, nemen we ISS mee aan boord, omdat ISS-collega's deze vloeren nog jaren zullen schoonmaken en ze weten hoe kostenintensief dit zal zijn met bepaalde materialen. Exploitatiekosten zijn een belangrijk kostenblok in een ziekenhuis. ISS kan veel knowhow inbrengen om ons te helpen in de toekomst geld te besparen.

Over de toekomst gesproken - wat pleit ervoor dat het Bethesda Ziekenhuis en ISS over 25 jaar nog steeds partners zijn?

Martina Fässler:
Zoals in elk partnerschap is het belangrijk dat beide partners zich ontwikkelen - met elkaar, maar ook ieder voor zich. Het is mijn taak om verder te kijken dan het Bethesda Ziekenhuis en te zien wat goed werkt in andere zorginstellingen. Daarnaast zorg ik ervoor dat technologische innovaties van de ISS Group breed worden gedeeld - bijvoorbeeld Monitoring@ISS.

Daniel Tschopp:
Onze samenwerking is gebaseerd op transparantie, vertrouwen, wederzijdse ontwikkeling en duurzame groei. Dit zijn waarden die niet alleen belangrijk zijn voor ISS en Ziekenhuis Bethesda, maar ook waarden die onze patiënten, pas bevallen patiënten en onze medewerkers dienen. Dit betekent dat we samen de ideale omstandigheden creëren om te kunnen blijven samenwerken.