Wat als je het verkeerde prijsmodel kiest?

Het belang van het juiste prijsmodel

Er zijn verschillende factoren die invloed hebben op winst of verlies maar het prijsmodel dat ten grondslag ligt aan de dienstverlening is wel het meest doorslaggevend. Voor de dienstverlener betekent het winst of verlies maar ook voor de opdrachtgever is de keuze van het juiste prijsmodel van het grootste belang. Het prijsmodel heeft namelijk als strategische hefboom direct impact op:

• De controle over (en voorspelbaarheid van) het budget; een passend prijsmodel verhoogt de voorspelbaarheid van kosten, wat CFO’s en de afdeling inkoop helpt om beter te plannen;

• De kwaliteit van de dienstverlening; hoe sterker pricing gekoppeld is aan resultaten, hoe meer de leverancier wordt gestimuleerd om te innoveren en te optimaliseren, met alle positieve gevolgen voor de bedrijfsvoering van de opdrachtgever als gevolg;

• De manier van samenwerken: het prijsmodel beïnvloedt de contractuele relatie en vice versa. Een transactionele samenwerking vereist andere afstemming en doelstellingen dan een relationeel / strategisch partnerschap;

• De risicodeling; afhankelijk van het gekozen model verschuiven risico’s (bijv. kosten, prestaties, volumes) naar de leverancier, opdrachtgever of worden ze gedeeld. Noodzakelijk om vast te leggen in geval van calamiteiten; 

• De gerealiseerde efficiëntie; het prijsmodel kan het nastreven van een efficiëntie verbetering stimuleren. Een efficiëntie die zich kan doorvertalen in verbetering van dienstverlening of kostenbesparing; allebei relevant voor de bedrijfsvoering van de opdrachtgever;    

• Stimuleren van innovatief gedrag; In het prijsmodel kan meegenomen worden dat innovaties beloond worden; vaak zullen deze innovaties een positieve impact op de efficiency hebben  

De keuze van het pricing model bepaalt in dus hoge mate de kwaliteit, flexibiliteit, voorspelbaarheid en strategische waarde van het FM contract.

De risico's in het prijsmodel

Bij het opstellen / invullen van het prijsmodel komen we regelmatig dezelfde valkuilen tegen, een korte opsomming:

• De resultaten zijn vastgelegd in onduidelijke KPI's met als gevolg dat er meerdere interpretaties van het resultaat en de mate van succes is. Maak daarom gebruik van standaard definities, goede audis en zorg voor de juiste governance
• Bij zowel het vaststellen van de doelstellingen als het meten van de actuele waarde is onvoldoende data beschikbaar. Meten is weten geldt hier ook. Sensoring, digitalisering en een nulmeting overeenkomen voorkomt conflicten.
• Het uitspreken en vastleggen van duidelijke doelstellingen voorkomt een mismatch in verwachtingen. Wees transparant naar elkaar toe voor wat betreft de, contractueel vastgelegde, verwachtingen en elkaars rol in het realiseren van de doelstellingen.  

Conflicten in het prijsmodel

Er zijn natuurlijk veel verschillende prijsmodellen maar de 5 meest voorkomende zijn: fixed price (aanneemsom), GMP, Open boek, dynamische aanneemsom en baseline-less. Hieronder schetsen we een aantal conflicten die kunnen ontstaan, zelfs bij deze veelvoorkomende modellen:

1. “Waarom zou ik besparen als ik verdien aan kosten?” — Open Boek

   Dit is waarschijnlijk het zuiverste voorbeeld van conflicterende belangen binnen prijsmodel. Bij Open Boek worden de werkelijke kosten doorbelast. Als daar bijvoorbeeld een management fee van 10% bovenop komt, stijgt de absolute vergoeding van de leverancier wanneer de kosten stijgen. De opdrachtgever verwacht ondertussen juist dat zijn facilitaire partner kritisch naar personeelsinzet, inkoop (terugdringen verspilling) en efficientie kijkt, echter de dienstverlener heeft hier geen financiële prikkel voor waardoor de belangen letterlijk tegenover elkaar komen te staan.

2. “Ben je efficiënter geworden, of lever je gewoon minder?” — Fixed Price

   Bij een aanneemsom werkt de prikkel precies andersom. De dienstverlener ontvangt hetzelfde bedrag en vergroot zijn marge als hij efficiënter kan werken. Dat kan positief zijn, maar zodra de opdrachtgever vermoedt dat de besparing ten koste gaat van kwaliteit ontstaat een klassiek conflict. Dit leidt tot extra controles, checklists en detailsturing. Het resultaat is precies het tegenovergestelde van het gewenste partnerschap: wantrouwen en micromanagement.

   Daar komt nog een tweede conflict bij: scope. De leverancier heeft een vaste prijs afgegeven voor een vaste scope. Zodra de werkelijkheid verandert, heeft hij financieel belang bij het kwalificeren van aanvullende werkzaamheden als meerwerk. De opdrachtgever kan juist verwachten dat een "partner" flexibel meebeweegt.

3. “We hebben een maximum afgesproken, dus waarom zitten we ieder jaar tegen het maximum?” — GMP

   Dit levert een interessante paradox op. Het GMP-model moet de opdrachtgever budgetzekerheid bieden. Maar onder het plafond worden werkelijke kosten afgerekend. Zonder goede gainshare (gemeenschappelijk win-win) profiteert de opdrachtgever van iedere bespaarde euro, terwijl de dienstverlener daar niet noodzakelijk financieel beter van wordt. Bij een procentuele management fee kan zijn absolute vergoeding zelfs dalen wanneer hij kosten verlaagt waardoor het animo voor besparingsvoorstellen bij de dienstverlener ver te zoeken is. 

   Een tweede GMP-conflict ontstaat wanneer kosten worden veroorzaakt door iets waarop de dienstverlener geen invloed heeft. Als de opdrachtgever bijvoorbeeld veel meer vergaderservice afneemt, kan het plafond worden overschreden zonder dat de leverancier inefficiënt heeft gewerkt. Wanneer het contract dat risico toch bij de leverancier legt, komen partijen vrijwel vanzelf tegenover elkaar te staan.

4. "We zitten nét in de verkeerde staffel” — Dynamische aanneemsom

   Hier zit het conflict minder in prijs-kwaliteit verhouding maar meer in waar je de grens trekt. Bij een dynamische aanneemsom beweegt de prijs mee via vooraf afgesproken staffels. Dat werkt alleen wanneer meetmethode, meetfrequentie en bandbreedtes goed gekozen zijn. Te vaak meten veroorzaakt operationele onrust; te brede staffels maken één van beide partijen financieel ongelukkig en te smalle staffels veroorzaken voortdurend herberekeningen.

5. “Same for less bestaat niet” — Baseline-less

   Hier speelt verwachting management een grote rol. De opdrachtgever krijgt een gegarandeerd besparingspad en kan daardoor verwachten dat dezelfde dienstverlening simpelweg ieder jaar goedkoper wordt. Dat is juist de fundamentele valkuil: significante besparingen vereisen vaak een andere inrichting, bijvoorbeeld technologie, procesoptimalisatie of aangepaste servicelevels.

   Bij slechte data wordt dat nog scherper.  Omdat de leverancier al aan een stevig besparingspad is gehouden, is er weinig financiële ruimte om zulke afwijkingen op te vangen. Het gevolg: scopechanges en discussies over het besparingspad.

Samenvatting

Een conflict ontstaat niet altijd doordat één van beide partijen zich onredelijk opstelt. Soms doen opdrachtgever én leverancier precies wat vanuit hun eigen positie logisch is. Het probleem zit dan in het prijsmodel. Als meer uren meer omzet opleveren, is efficiency financieel minder aantrekkelijk. Als minder uren meer marge opleveren, ontstaat juist het risico dat efficiency wordt ervaren als verschraling. En als een leverancier gegarandeerde besparingen moet realiseren, wordt flexibiliteit al snel meerwerk. Het juiste prijsmodel zorgt er daarom niet alleen voor dat de factuur klopt, maar vooral dat gewenst gedrag ook financieel aantrekkelijk is.

Met mijn collega Jelle Visser heb ik een whitepaper geschreven over commerciële prijsmodellen in FM; het belang van het maken en vastleggen van de juiste keuze