Voer de zoekopdracht in de zoekbalk in.
Eerst het aantrekkelijke deel: grip én transparantie
Bij een GMP worden de werkelijke kosten inzichtelijk gemaakt maar is vooraf tussen opdrachtgever en dienstverlener een financieel plafond afgesproken. Blijven de kosten daaronder, dan betaalt de opdrachtgever de werkelijke kosten. Als het plafond wordt overschreden kantelt het financiële risico naar de dienstverlener. Voor een opdrachtgever is dat uiteraard een aantrekkelijk aspect van het GMP model. Er is immers veel transparantie over kosten, FTE's en volumes én er is vooraf duidelijkheid over het maximale financiële risico.
Dat maakt het model bijvoorbeeld interessant voor complexe FM-omgevingen met meerdere locaties en diensten omdat daarin gedurende het jaar vaak meerdere veranderingen plaatsvinden.
Maar een plafond creëert ook gedrag.
Wat gebeurt er als je onder het plafond blijft?
Stel dat opdrachtgever en dienstverlener een GMP van €5 miljoen afspreken. De dienstverlener ziet halverwege het jaar mogelijkheden om processen slimmer in te richten en €200.000 te besparen. Omdat de werkelijke kosten worden afgerekend, profiteert de opdrachtgever van die besparing maar wat levert het de dienstverlener op?
Zonder aanvullende afspraken: mogelijk helemaal niets. Sterker nog: wanneer de dienstverlener een procentuele management fee over de werkelijke kosten ontvangt, kan zijn absolute vergoeding door die besparing zelfs lager worden.
Daar ontstaat een vreemde situatie.
We vragen de dienstverlener om de kosten te verlagen, terwijl zijn financiële belang kan zijn om zo dicht mogelijk bij het plafond uit te komen.
Het is duidelijk dat één van de belangrijkste uitdagingen van het GMP-model is dat de financiële belangen van opdrachtgever en dienstverlener niet automatisch parallel lopen als er geen financiële prikkel daarvoor is.
Een plafond is daarom nog geen besparingsprikkel
Een GMP geeft een opdrachtgever bescherming tegen overschrijding, maar dat betekent niet automatisch dat het model de dienstverlener stimuleert om maximale besparingen te realiseren. Bij overspend heeft de dienstverlener een sterke reden om in te grijpen omdat de kosten boven het afgesproken plafond immers voor zijn rekening kunnen komen. Bij underspend ligt dat anders. Als alle voordelen van efficiency volledig bij de opdrachtgever terechtkomen ontbreekt voor de dienstverlener een directe financiële beloning om nóg slimmer te organiseren.
Een gainshare kan dat spanningsveld verkleinen.
Realiseer je samen aantoonbare efficiency? Dan deel je een deel van het financiële voordeel. Kostenbesparing wordt daarmee niet alleen interessant voor de opdrachtgever maar óók voor de partij die de besparing moet realiseren, namelijk de dienstverlener.
En dan is er nog de vraag waar de dienstverlener daadwerkelijk invloed op heeft.
Misschien nog belangrijker is wat je überhaupt onder het plafond brengt.
Neem banqueting als service. Stel dat door een hogere kantoorbezetting plotseling twee keer zoveel lunches en vergaderarrangementen worden besteld. De leverancier heeft die extra vraag niet veroorzaakt maar krijgt wel met hogere kosten te maken en als die kosten onderdeel zijn van het GMP, kan het plafond daardoor vroegtijdig worden bereikt.
Moet de leverancier vervolgens de rest van het jaar kosteloos broodjes blijven leveren? Natuurlijk niet.
Volume-gedreven diensten waarop de leverancier geen invloed heeft kunnen beter buiten het GMP gehouden worden anders creëer je een financieel risico dat de leverancier niet kan beheersen.
GMP werkt wanneer je samen kunt sturen. Daarmee komen we bij de kracht van het model.
In een complexe omgeving kan een GMP opdrachtgever en dienstverlener juist stimuleren om gezamenlijk keuzes te maken binnen een vastgesteld budget. Meer schoonmaak op een drukke locatie kan bijvoorbeeld worden gefinancierd door een receptie op een rustige locatie te digitaliseren. Het totale budget blijft intact terwijl de dienstverlening meebeweegt met de behoefte. Dat vraagt wel om goede data, transparantie en duidelijke afspraken over beïnvloedbare en niet-beïnvloedbare kosten.
De echte vraag achter GMP is daarom niet alleen: “Hoe hoog moet ons plafond zijn?”
Veel interessanter is: “Wat gebeurt er financieel als we onder dat plafond presteren en hebben beide partijen daar belang bij?” want een plafond begrenst kosten. Het creëert niet automatisch samenwerking. Daarvoor moet je de prikkels bewust ontwerpen.
En precies dat is de rode draad van het whitepaper dat ik samen met mijn collega Jelle Visser schreef: 'Gedrag volgt het model'. Een commercieel model bepaalt immers veel meer dan de factuur. Het beïnvloedt risico, gedrag en uiteindelijk de manier waarop opdrachtgever en dienstverlener jarenlang met elkaar samenwerken.
Benieuwd wanneer GMP de juiste keuze is? Hoe de andere commerciële modellen risico en rendement verdelen en welke prikkels ieder model creëert? Lees dan het volledige whitepaper 'Gedrag volgt het model'.
